Fazendo a estratégia funcionar

Olá gente!

Desculpe-me pela ausência dos últimos dias, mas o final de minhas férias fez com que algumas coisas embolassem. Bem, estamos de volta e esperamos que com a ajuda de bons amigos possamos manter as postagens mais constantes. Segue um excelente artigo do Instituto Jetro, sendo inclusive muito recomendado que os interessados se cadastrem gratuitamente no site para receber os boletins que são muito proveitosos como este abaixo.

abraços,

Lauberti Marcondes
http://diaconia-integral.blogspot.com/

Fazendo a estratégia funcionar
Entrevista com Dernizo Pagnoncelli

As igrejas tem vivido as mais diferentes experiências relacionadas ao processo de planejamento estratégico: desde a não conclusão do planejamento em si até a frustração de ver as metas estabelecidas não serem atingidas.

Para compreender o que existe entre o plano e a execução entrevistamos um experiente consultor no assunto. Nesta entrevista ele analisa o porquê das organizações até conseguirem concluir o planejamento, mas não obterem êxito em fazer a estratégia desenhada funcionar.

Dernizo Pagnoncelli atua como consultor desde 1974 e juntamente com Paulo de Vasconcelos Filho escreveu o livro Construindo estratégias para vencer! Publicado pela Editora Campus. Além disso, é professor de estratégia em cursos de pós-graduação incluindo PUC/RJ e CENEX-Centro de Excelência Empresarial no Rio de Janeiro onde também é diretor da Pagnoncelli Associados.

O escritor Lawrance Hrebiniak afirmou que "Fazer um plano funcionar é um desafio maior do que criar um plano". O quanto há de verdade nesta afirmação?

Dernizo: Formular a estratégia é difícil, mas implementá-la pode ser ainda mais complicado. Nossa experiência como consultores nos permite afirmar que o professor Hrebiniak está muito correto na sua afirmação. Temos conduzido excelentes planos estratégicos, alguns apresentam resultados enquanto outros por várias causas não se concretizam. O que acontece? Nosso diagnóstico é que não bastam apenas os planos, precisamos transformar os planos em processos. Sair do plano estratégico para o processo de planejamento estratégico.

Por que se fala mais em planejar do que em executar?

Dernizo: A explicação básica é que a formação dos profissionais está apenas voltada a formulação do plano, deixando o "executar" para a prática, para o campo. A experiência nos ensina que enquanto o processo de planejamento não estiver internalizado na cultura da organização, há necessidade do acompanhamento sistemático e de cobrança para o que foi planejado aconteça. Após a realização do plano estratégico, uma consultoria deve continuar a assessorar a organização até o momento em que este pode ser resumido na expressão de um cliente: "Não sei como eu vivia sem um planejamento estratégico para nos orientar". Pronto! A partir deste momento, esta organização, esta equipe, incorporou o plano e o transformou em um processo!

A culpa de uma execução falha não seria de um planejamento fraco?

Dernizo: O ponto crítico é o comprometimento da equipe. Como executar algo que não acreditamos? Se a equipe não se comprometer, se o plano não tiver aderência, dificilmente será implementado, e planos fracos não geram comprometimento da equipe, logo...

Quanto o bom planejamento auxilia o processo de execução? Que fatores ou aspectos devem ser considerados para tentar obter uma execução mais efetiva?

Dernizo: A mesma lógica. A lógica do comprometimento. Um bom plano com aderência, reconhecimento e aceitação pela equipe tem mais chance de acontecer. Outro ponto crítico além do comprometimento é a participação. Quem participa se compromete!

Geralmente os "planejadores" e os "fazedores" são equipes distintas. De que maneira isso contribui para uma execução falha e como minimizar esta lacuna?

Dernizo: É o que chamamos da lógica da participação. Uma coisa é receber um "prato feito" com a ordem de implantá-lo. Outra coisa é implantar o que ajudamos a elaborar. Uma dica é envolver, mesmo que indiretamente, quem vai implantar desde o início do processo de formulação.

Qual a importância de indicadores de execução e como uma organização sem fins lucrativos pode estabelecê-los?

Dernizo: Aproveito para registrar aqui uma idéia, uma dica e um exemplo. Uma idéia é a frase do livro Mapas Estratégicos de Robert Kaplan e David Norton: "Não se pode gerenciar o que não se pode medir. Não se pode medir o que não se pode descrever." Uma dica para empresas sem fins lucrativos é a leitura obrigatória do livro do mestre Peter Drucker: Administração de organizações sem fins lucrativos. E finalmente, um exemplo do nosso livro Construindo Estratégias para Vencer! onde apresentamos um caso completo de uma instituição sem fins lucrativos, o Hospital Tacchini de Bento Gonçalves, RS. No sentido de esclarecer o limite que o hospital poderia ir, o diretor Armando Piletti, citou uma frase que sintetiza este limite e mostra o indicador de desempenho: "O limite da filantropia é o limite da sobrevivência".

E quanto à comunicação? Como ela deve ser trabalhada para facilitar a execução? O mesmo autor citado no início desta entrevista afirma que a estratégia deve ser sempre "traduzida" para os "fazedores ou executores".

Dernizo: Sim, a tradução da estratégia entendida como a apresentação e explicação de todo o plano estratégico e os planos de ação devem ser a parte essencial do plano de comunicação. Não se executa o que não se conhece nem o que não se entende.

Considerando a sua experiência de anos na área, que conselhos daria a pastores e líderes que além de inexperientes em planejamento estratégico tem que lidar com equipes de voluntários e não somente com colaboradores contratados?

Dernizo: Se há algo imprescindível e que ainda não abordamos nesta entrevista é a liderança. O fazer acontecer está diretamente ligado à existência de uma liderança forte, que saiba aonde quer chegar, e isto pode ser obtido através de um processo de planejamento estratégico.

FONTE: http://www.institutojetro.com/